En un contundente artículo de la revista Newsweek, el ex Presidente de Toyota en los Estados Unidos, Jim Press, afirmó que notificó al Consejo de Administración de la baja calidad de componentes que estaban siendo utilizados para sus autos pero nadie le hizo caso.
“Toyota se enfocó en ganar dinero y ese es realmente el problema” afirmó Press ante el periodista Alan Ohnsman de la revista Newsweek.
Primero fue el Toyota Camry, el cual durante el año 2006 fue el primero en recibir la consigna del ahorro enviada por el Consejo de Administración. 10% más ligero y 10% más barato, fue lo que avisó Jim Press a sus exjefes japoneses y que fue demostrado en una presentación de Power Point que las autoridades están usando como prueba de que la firma japonesa ocultó información.
Los ahorros fueron en materiales y en los recubrimientos del techo. De hecho, un proveedor afiliado a la marca de nombre Toyota Boshoku afirmó que se usó fibra de carbono que no había sido aprobada por los ingenieros de Toyota en este coche.
Según Newsweek, a pesar de que en aquellos años comenzaban los problemas para la marca japonesa, la empresa seguía enfocándose en los ahorros en costos y afirmaba no estar dañando a sus consumidores.
“El reducir los costos no necesariamente reduce la calidad” afirmaba el Vicepresidente de Comunicación para Norteamérica de Toyota Jim Wiseman. Situación que podría ser cierta si no fuera porque bajo el mandato de tres presidentes de la empresa que se sucedieron: Hiroshi Okuda (1995-1999), Fujio Cho (1999-2005) y Katsuaki Watanabe (2005-2009) la aceleración del crecimiento de Toyota fue a costa de su activo más valioso: los clientes.
En un documento mostrado hoy (08-04-2010), otro Vicepresidente de Comunicación de Toyota, (que hoy está desempleado) Irv Miller, advirtió a los jerarcas de la empresa a llegar “limpios” del problema de aceleradores defectuosos hacia el mes de enero del corriente. El día 16 de ese mismo mes, Miller envió un correo diciendo “el tiempo de ocultar esta falla ha terminado” y de ahí se generó el primer llamado a revisión a 2.5 millones de vehículos Toyota.
“No estamos cuidando a nuestros clientes callando esto” dijo Miller en un correo enviado desde las oficinas de Toyota en California al cuartel general de la empresa en Japón.
En un último conteo, la marca Toyota enfrenta 109 demandas en Estados Unidos y Canadá y 32 casos individuales.
El pecado de Toyota fue tratar de superar a General Motors acelerando su producción, bajando los costos y calidad de sus automóviles persiguiendo mayores utilidades.
La marca traicionó los principios establecidos por el Ingeniero que creó el método de producción de Toyota en los años cincuentas, Taiichi Ohno, que fue modelo de la actual industria automotriz en su conjunto, sin embargo, los principios de la compañía dejaron de existir cuando la vieja guardia encabezada por Shoiciro Toyoda entregaron a Okuda el mando de la compañía.
Okuda es responsable de lo que hoy son sedanes aburridos y faltos de emoción como el Camry o el Corolla cuando el mercado norteamericano comenzaba a demandar diseños más atrevidos.
Como muestra de la desmedida ambición de la empresa y de su presidente en aquel entonces, Toyota duplicó su número de plantas hasta alcanzar 50 entre 1995 y 2009. Fue una expansión transoceánica sin precedentes que culminó en lanzamientos fallidos y productos de baja calidad que hoy son los que están siendo llamados a revisión correctiva y no preventiva como afirma la marca.
Para el 2003 y con sus principios de calidad modificados, Toyota rebosaba en utilidades y levantaba más capital en las bolsas de valores que GM, Ford y Daimler Chrysler combinadas. Aun hoy, a pesar de los problemas, la empresa está valuada en 132 mil millones de dólares.
A mediados de la década, la marca generó un programa denominado CCC21 (Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century) que hoy es el culpable de que 9 millones de automóviles estén siendo revisados por el riesgo en que ponen a sus propietarios.
Hoy, cuando el nieto de su fundador Akio Toyoda ha tenido que ofrecer disculpas y grandes incentivos para poder vender, su equipo ejecutivo y él mismo tendrán que pagar los platos rotos producto de su ambición y alejamiento de los principios que hicieron de la empresa lo que algún día fue: el gigante automotriz de Japón.